編按：
從 2026 年開始，我們啟動了 Sprouters’ Day 3.0 計畫。作為每個月一次的全員工大會，形式從過去的 Hybrid 改為實體舉行，公司也提供當天的午餐與美味下午茶（增加同事回到辦公室的誘因 🤣）。
在長期 Remote 的文化下，這是 25sprout 少數能讓全公司齊聚一堂的一天。在 Sprouters’ Day，我會有一段約 15 分鐘的 CEO Talk，和大家分享公司接下來的方向、我正在思考的事情、目前專注的計畫，或一些和工作沒那麼直接相關、但我自己覺得有趣的觀察。
CEO Talk # 系列文章，便是我在 Sprouters’ Day 上分享內容的文字整理版本。
一個難得全員到齊的日子
除了 Outing 之外，Sprouters' Day 大概是我們公司少數能夠真正齊聚一堂的日子。某種程度上，這可能也是這間辦公室在三年前新芽十週年慶活動之後，再次承受「全員到齊」的壓力測試。
在第一場 CEO Talk 中，我想分享的是：我如何決策，並把時間與專注放在能創造槓桿的事情上。
有些夥伴會在日常會議中和我一起討論這些計畫，但更多人其實不會和我直接共事，所以我想這是一個好的機會，讓大家知道我現在在想什麼，以及我的聚焦方向。
當 CEO 不再需要救火
作為一間 80 多人公司的 CEO，過去幾年我們建立了不少組織與營運系統，也累積了很多實際經驗。這讓我現在不需要每天深入到日常營運之中，不論是第一線的同仁，或是主管層，都能依照既有的節奏推動公司往前走。
即使有突發狀況發生，我們也有層層的防火牆，能夠降低影響並盡快恢復。
感謝每一個人的努力，我很開心的說我早已不是一個救火型的 CEO，這讓我可以把大部分時間，放在思考一個更根本的問題：我作為 CEO，應該為公司帶來什麼樣的價值？
開始把時間花在「有槓桿的事情」上
這幾年，我發現我在意的是做有槓桿的事。
我所能發揮最大影響力的地方，不在於解決單點的問題，而在於打造能反覆運作、持續放大的系統。這個系統完成了不只會解決當下遇到的問題，也能成為一個有機體，在不同角色的參與下，持續地運作和進化。
這些事情通常不太像傳統意義上的「專案計畫」：
- 不一定會有一個明確的 PM
- 不一定有清楚的起點與終點
- 很多時候，只是先存在於我的腦海裡
它們會隨著我和不同部門的對話、協作，一點一點被推進、被修正、被具體化。
例如，AI 絕對是目前公司進化的一個重要方向。
對我來說，它不是單一部門的工具，而是一個橫跨整間公司的進化引擎。從 UI/UX、產品規劃、工程開發，到 QA 測試，每個角色都正在透過 AI 放大自己的能量。
在商業面向上，也有一些系統性的計畫正在推進，例如 SLG 2.0—進化我們的 B2B SaaS 銷售系統，以及 PLG Data-Driven—導入全新的 CRM 軟體與 Data-Driven 決策架構，讓成長更有機地發生。
從鳥瞰視角，看系統開始成形
站在 CEO 的位置，我很幸運能夠用一個鳥瞰的視角，看見這些不同方向的嘗試，如何在部門之間產生連動，最後對整間公司造成影響。
當某個計畫逐漸成熟，開始內化成日常營運的一部分時，我就會慢慢把注意力抽離，讓它交給系統自己運轉，然後把心力移往下一個可能帶來槓桿效益的地方。
這個過程，需要很多的耐心。
大多數有價值的事，都不會很快看到結果
事實上，這些計畫幾乎都很難在短期內看到明確成效。有些甚至本來就帶著實驗性質，最後以失敗收場也是在預期之中。
而我作為 CEO，最重要的判斷之一，就是在資源有限的情況下，持續評估：
- 哪些事情值得投入？
- 預期能帶來的產出是什麼？
- 什麼時候該加碼？
- 什麼時候該停下來？
這不是一次性的決定，而是一種長時間「感受變化、微調方向」的過程。
當系統開始自行運轉
最終，這一個又一個計畫，會逐漸形塑出 25sprout 在不同階段進化後的樣貌，並一步步走向我們在商業與財務上的目標。
對我來說，透過這些計畫，和團隊一起打造一代又一代新的系統、商業模式與組織架構，然後看著它們如預期般開始自動化運轉，在不同角色加入後持續演進，並真正為公司帶來效益。
這大概就是我在 CEO 這個角色中，覺得最迷人的一件事吧。
